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  브랜드는 눈에 보이지 않습니다. 재고처럼 쌓아둘 수도 없고 설비처럼 감가상각을 계산할 수도 없죠. 그런데도 어떤 기업은 브랜드 하나로 수십 년을 버팁니다. 가격 경쟁이 치열해질수록 기술 격차가 줄어들수록 오히려 브랜드의 힘은 더 또렷해집니다.   데이비드 아커가 브랜드 자산이라는 개념을 정립한 이유도 여기에 있습니다. 그는 브랜드를 이름이나 로고가 아니라 기업의 장기적 경쟁력을 떠받치는 전략 자산으로 보았습니다. 이 글은 아커의 브랜드 자산 이론을 따라가며 왜 브랜드가 전략과 포지셔닝의 핵심이 되는지 그리고 그 자산을 어떻게 구축하고 관리해야 하는지를 정리했습니다.     브랜드를 자산으로 본 최초의 관점 1990년대 초반까지만 해도 브랜드는 마케팅 부서의 영역으로 여겨졌습니다. 광고를 잘하면 강해지고 노출이 줄면 약해지는 개념 정도였죠. 데이비드 아커는 이 흐름을 바꿨습니다. 브랜드는 관리해야 할 비용이 아니라 투자해야 할 자산이라는 관점이었습니다.   그는 브랜드가 소비자의 구매 결정, 가격 프리미엄, 시장 점유율에 직접적인 영향을 미친다는 점을 체계적으로 설명했습니다. 브랜드는 재무제표에 명확히 드러나지 않지만 분명히 기업 가치에 반영되는 무형 자산이라는 주장입니다. 이 관점이 등장하면서 기업의 전략 회의에서 브랜드는 더 이상 장식이 아니라 핵심 의제로 자리 잡기 시작했습니다.     브랜드 자산을 구성하는 다섯 가지 요소 아커의 브랜드 자산 모델이 지금까지도 널리 쓰이는 이유는 구조가 명확하기 때문입니다. 그는 브랜드 자산을 다섯 가지 요소로 나누어 설명했습니다. 각각은 독립적이면서도 서로를 강화합니다. 첫 번째는 브랜드 인지도입니다. 소비자가 특정 카테고리를 떠올릴 때, 그 브랜드가 얼마나 쉽게 연상되는가의 문제입니다. 익숙함은 선택의 문턱을 낮춥니다. 브랜드를 안다는 사실만으로도 소비자는 심리적 안정감을 느끼죠. 스타벅스가 커피를 떠올릴 때 가장 먼저 언급되는...

  전략을 이야기할 때 바깥을 먼저 보는 경우가 많습니다. 시장의 크기, 경쟁자의 움직임, 점유율의 증감 같은 것들요. 하지만 손에 잡힐 듯한 숫자들에 속기도 합니다. 어떤 기업은 그 숫자들 사이에서 길을 잃습니다. 분명히 열심히 달렸는데 다음 계절이 오면 또 다른 판이 열려버리거든요.  1990년, 게리 하멜과 C K 프라할라드는 시선을 안쪽으로 돌려놓았습니다. 사업부의 합이 기업이 아니라 핵심 역량의 포트폴리오가 기업이라고요. 그들은 제품은 바뀌고 시장은 이동하지만 기업이 반복해서 잘할 수 있는 능력이 미래를 결정한다 말합니다. 듣는 순간 고개가 끄덕여지는 주장이지만 실행하려 하면 난도가 올라갑니다. 그래서 핵심 역량은 전략의 언어이면서 동시에 경영의 습관을 바꾸는 주문이 됩니다.  이 글은 핵심 역량이 무엇이고 그 핵심 역량을 핵심 역량답게 만드는 것이 무엇인지 알아보겠습니다. 또, 어떻게 해야 핵심 역량이 무엇인지 알고 키울 수 있으며 조직 전체에 흐르게 할지를 살펴보겠습니다. 마지막으로 디지털 전환과 생태계 경쟁 속에서 이 개념이 왜 더 중요해졌는지 알아보려 합니다. 목표는 기업의 미래를 오늘의 역량으로 설계하는 것입니다.     핵심 역량은 무엇인가 핵심 역량은 기업이 경쟁사와 구별되는 독특한 능력의 집합체입니다. 하멜과 프라할라드는 이를 나무의 뿌리에 비유했습니다. 줄기는 핵심 제품, 가지는 사업부, 잎과 꽃은 최종 제품을 상징하지요. 눈에 띄는 것은 언제나 잎과 열매입니다. 하지만 그 모든 생장을 가능하게 하는 것은 땅속의 뿌리입니다. 바로 핵심 역량이 그 뿌리입니다.   이 비유가 좋은 이유는 현실을 잘 담고 있어서입니다. 제품은 언젠가 성숙기에 들어서고 사업부는 합쳐지거나 쪼개지며 어떤 산업은 통째로 재편됩니다. 그런데도 어떤 기업은 다음 시장으로 자연스럽게 걸어 들어갑니다. 그 기업이 가져간 것은 특정 제품이 아니라 반복 가능한 능력입니다. 뿌리가 건강하면 가지의 형태가 바...