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  콘텐츠만 좋으면 알아서 퍼진다는 착각 콘텐츠를 꾸준히 만들면 독자가 생길 것이라 믿는다. 틀린 말은 아니다. 그러나 충분하지 않다. 아무도 모르는 뉴스레터는 아무리 좋아도 읽히지 않는다. 구독자 1,000명까지 가는 경로에는 단계가 있다. 0명에서 100명 구간, 100명에서 1,000명 구간은 전략이 완전히 다르다. 각 단계에서 무엇을 해야 하는지 구분해서 접근해야 한다.     온라인 신문사 창업 가이드   #1. 니치 온라인으로 시작하기 #2. 창업 1년 플랜 설계 #3. 사이트, 플랫폼, 도메인 셋업   #4. 니치 미디어 콘텐츠 전략 #5. 법, 등록, 저널리즘 알기 #6. 마케팅 및 커뮤니티 계획 및 실행 ← #7. 수익 모델과 생존 로드맵   1단계: 0~100명 - 내 주변부터 시작하라 첫 100명은 마케팅이 아니다. 관계다. 광고를 돌릴 필요가 없다. 예산을 쓸 필요도 없다. 지금 당장 할 수 있는 것들로 충분하다. ① 지인 리스트를 활용한다 스마트폰 연락처를 열어라. 지금 당장 이 뉴스레터를 읽을 것 같은 사람이 있는가. 직접 메시지를 보낸다. '이런 뉴스레터를 만들었어. 한 번 읽어봐 줄 수 있어?'라는 한 줄이면 된다. 부탁이 어색하지 않다. 친구에게 내 일을 알리는 것이기 때문이다. 이 방식으로 첫 30~50명은 충분히 모을 수 있다.   ② 블로그와 카카오톡 채널을 만든다 뉴스레터는 브랜드의 고유한 가치관과 구체적인 소식을 효과적으로 전달할 수 있는 롱폼 콘텐츠다. 충성 고객을 만들기에 최적화된 채널이다. 하지만 뉴스레터 단독으로는 신규 독자를 유입하기 어렵다. 블로그나 SNS가 유입 창구가 되어야 한다.   네이버 블로그에 뉴스레터 주요 내용을 요약 포스팅한다. 카카오톡 채널을 개설해서 발행 알림을 보낸다. 검색으로 유입된 독자가 뉴스레터 구독으로 전환되는 구조를 만드는 것이다.   ③ 관련 커뮤니티에 ...

  법을 몰라서 잘못 시작하면 나중에 더 힘들다 온라인 미디어를 시작하려는 사람들이 가장 많이 건너뛰는 부분이 있다. 법적 요건이다. '일단 콘텐츠부터 만들고, 나중에 생각하자'는 접근이 흔하다. 그런데 이 방식은 위험하다. 초반에 구조를 잘못 잡으면 나중에 뜯어고치는 데 시간과 비용이 더 든다. 처음부터 알아야 할 것과 나중에 해도 될 것을 구분해 두면 된다. 복잡하지 않다. 핵심만 알면 하루 안에 정리된다.     온라인 신문사 창업 가이드   #1. 니치 온라인으로 시작하기 #2. 창업 1년 플랜 설계 #3. 사이트, 플랫폼, 도메인 셋업   #4. 니치 미디어 콘텐츠 전략 #5. 법, 등록, 저널리즘 알기← 현재 글 #6. 마케팅 및 커뮤니티 계획 및 실행 #7. 수익 모델과 생존 로드맵   처음에는 등록 없이 시작해도 된다 가장 먼저 알아야 할 것이 있다. 뉴스레터나 블로그 미디어를 운영하는 데 별도 등록이 필요하지 않다. 개인사업자로 도메인을 사고 뉴스레터를 발행하는 것은 신고나 허가 없이 시작할 수 있다. 어피티, 뉴닉도 초반에는 이메일 발송 형태로 시작했다. 사업자등록도 수익이 생기는 시점에 맞춰 냈다. 그렇다면 인터넷신문 등록은 언제 해야 할까.     인터넷신문 등록: 이 조건을 갖출 때 하면 된다 인터넷신문으로 정식 등록하면 언론사 지위를 얻는다. 보도자료를 받기 쉬워지고 기업 광고 계약이 수월해진다. 정부 광고 집행도 가능해진다.   등록 요건은 법으로 정해져 있다. 인터넷신문 등록의 핵심 요건은 두 가지다. 첫째, 주간 게재 기사 건수의 30% 이상을 자체 생산한 기사로 채워야 한다. 둘째, 주간 단위로 새로운 기사를 게재해야 한다.   발행 주체는 법인, 개인, 단체 모두 가능하다. 1인 미디어의 경우 발행인과 편집인을 동일인으로 지정할 수 있다. 등록증 교부 시 발행인 또는 편집인이 본인 신...

  플랫폼이 성숙기에 접어들면 새로운 성장 동력을 찾아야 합니다. 무신사, 마켓컬리, 당근마켓은 각자의 방식으로 지속 성장의 길을 개척했습니다. 카테고리를 확장하고 새로운 비즈니스 모델을 실험한 거죠. 이번 글에서는 성장 과정에서 성공과 실패를 반복하며 배운 피벗 교훈을 분석하겠습니다.    

  플랫폼 비즈니스의 진짜 경쟁력은 데이터입니다. 무신사, 마켓컬리, 당근마켓은 수백만 사용자 행동 데이터를 실시간으로 수집하고 있습니다. 수집된 데이터는 개인화 추천과 자동화된 운영으로 전환되어 고객생애가치(LTV)를 극대화하고 있죠. 데이터가 어떻게 비즈니스 모델을 먹여 살리는지 구체적으로 살펴보겠습니다.    

  플랫폼 비즈니스의 가장 어려운 과제는 ' 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐'입니다. 공급자가 없으면 수요자가 오지 않고 수요자가 없으면 공급자가 참여하지 않습니다. 무신사, 마켓컬리, 당근마켓은 이 딜레마를 어떻게 돌파했을까요? 양면시장을 구축하고 네트워크 효과를 극대화한 전략을 분석합니다.    

  플랫폼 비즈니스의 성패는 '고객이 왜 우리를 선택해야 하는가'라는 질문에 명확한 답을 내릴 수 있느냐로 결정됩니다. 무신사, 마켓컬리, 당근마켓은 각자의 영역에서 기존 시장과 완전히 다른 가치 제안을 설계 했습니다. 그리고 그 차별화된 경험을 지속 가능한 수익 모델로 연결 시켰습니다.  

  2025년 말 국내 이커머스 시장 규모는 250조 원을 돌파했습니다. 그중에서도 무신사, 마켓컬리, 당근마켓은 각각의 분야에서 독보적인 입지를 구축했습니다. 이들은 오프라인을 온라인으로 옮긴 것만으로 성공한 것은 아닙니다. 전통적 비즈니스 모델을 플랫폼 경제 구조로 완전히 재설계했기 때문입니다.  

  전략과 포지셔닝을 설명하는 경영 이론은 이미 충분히 많습니다. 성장의 방향을 정하는 프레임도 있고 경쟁 구조를 분석하는 도구도 있으며 내부 역량과 브랜드를 강조하는 관점도 존재하지요. 그럼에도 많은 조직은 전략을 고민합니다. 또한, 계획은 있는데 방향이 흐릿하고 실행은 하는데 포지션이 남지 않습니다.   이 모순은 이론이 부족해서가 아닙니다. 문제는 이 이론들을 각각 따로 이해해 왔다는 데 있습니다. 전략과 포지셔닝을 진짜로 이해하려면 모델 하나하나가 아니라 그들을 관통하는 하나의 사고 흐름을 붙잡아야 합니다. 결국 모든 전략 이론은 같은 질문으로 이어집니다.   우리는 어떤 싸움을 선택할 것이며 그 싸움에서 어떻게 기억될 것인가.     전략의 시작은 어디에서 싸울지를 선택하는 것 전략은 목표가 아니라 선택에서 시작됩니다. 이고르 앤소프의 제품 시장 성장 매트릭스가 던지는 질문은 본질적입니다. 기존 제품을 더 팔 것인가, 새로운 제품을 만들 것인가. 기존 시장에 머물 것인가, 새로운 시장으로 나아갈 것인가. 이 질문은 곧 감당할 위험의 형태를 정의합니다.   블루오션 전략 역시 같은 지점에서 출발합니다. 다만 기존 선택지 안에서 유리한 위치를 찾기보다 선택지 자체를 새로 만들 수 있는가를 묻습니다. 경쟁에서 이길 방법을 찾는 대신 경쟁이 성립되지 않는 공간을 상상하는 것. 두 이론은 다르게 보이지만 같은 축 위에 놓여 있습니다. 하나는 지도 위에서 길을 고르고 다른 하나는 지도를 다시 그립니다.   전략은 언제나 어디에 설 것인가의 문제 입니다. 그리고 이 선택은 이후 모든 판단의 기준이 됩니다.     싸움의 성격을 이해하지 못하면 전략은 공허해진다 어디에서 싸울지를 정했다면 그 공간이 어떤 전장인지 이해해야 합니다. 오마에 겐이치의 3C와 마이클 포터의 산업구조 분석은 이 지점에서 역할을 나눕니다. 3C는 관계를 봅니다. 고객은 누구이고 경쟁자...

  경쟁을 당연하게 받아들이는 시대. 시장에 들어서면 이미 누군가가 있고 그들과 싸워 이겨야만 살아남는다고 배워왔지요. 가격을 낮추거나 기능을 하나 더 얹거나 광고를 더 세게 하는 방식으로 말입니다. 하지만 이런 경쟁은 시간이 갈수록 숨이 가빠집니다. 모두가 같은 방향으로 달릴수록 속도는 빨라지지만 남는 것은 출혈과 피로뿐이니까요.   김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 제시한 블루오션 전략은 이 익숙한 전제를 뒤집습니다. 경쟁에서 이길 방법을 찾기보다 경쟁이 필요 없는 시장을 만들자는 제안입니다. 레드오션이라 불리는 기존 시장을 벗어나 아직 누구도 차지하지 않은 푸른 바다로 나아가자는 이야기죠. 이 글에서는 블루오션 전략의 핵심 개념과 프레임워크 그리고 실제 기업 사례를 통해 이 전략이 왜 지금도 유효한지를 살펴봅니다.     레드오션과 블루오션의 차이 레드오션은 이미 정의된 산업과 시장을 의미합니다. 경쟁 규칙이 정해져 있고 기업들은 그 안에서 점유율을 놓고 다툽니다. 경쟁이 심해질수록 가격은 내려가고 차별화는 어려워지며 수익성은 악화됩니다. 많은 기업이 이 구조 안에서 조금이라도 앞서기 위해 애쓰지만, 전체 파이는 쉽게 커지지 않습니다.   블루오션은 다릅니다. 아직 경쟁자가 없는 새로운 시장 공간입니다. 수요가 새롭게 창출되고 경쟁의 기준 자체가 달라집니다. 중요한 점은 블루오션이 기존 시장의 바깥에만 존재하지는 않는다는 사실입니다. 산업의 경계를 재정의하고 고객이 당연하게 받아들였던 요소를 다시 조합하는 과정에서 블루오션은 만들어집니다.     블루오션 전략의 핵심은 가치 혁신 블루오션 전략의 중심에는 가치 혁신이라는 개념 이 있습니다. 이는 차별화와 저비용을 동시에 추구 하는 사고방식입니다. 기존 전략 이론에서는 둘 중 하나를 선택해야 한다고 배웠습니다. 더 비싸게 팔거나 더 싸게 만들거나. 하지만 블루오션 전략은 이 이분법을 거부합니다. 고객에게 제공하는 가치는 높이...

  치열한 경쟁 환경 속에서 기업은 늘 같은 질문 앞에 서게 됩니다. 우리는 무엇으로 기억될 것인가? 가격일까, 제품일까 아니면 관계일까. 이 질문에 모두 그렇다고 답하는 순간 전략은 흐려집니다. 마이클 트레이시와 프레드 위어스마는 바로 이 지점에서 단호한 결론을 내렸습니다. 기업은 모든 것을 잘할 수 없으며 하나의 가치에 집중할 때 비로소 시장을 선도 할 수 있다고 말이죠.   그들이 제시한 가치영역(Value Disciplines) 모델은 전략을 선택과 집중 의 문제로 다시 끌어옵니다. 제품 리더십, 운영 우수성, 고객 친밀성. 이 세 가지 중 어디에서 최고가 될 것인가 를 먼저 정하라는 제안입니다. 기업의 조직 구조와 문화 그리고 투자 방향까지 바꾼 프레임입니다.     왜 가치영역 전략이 등장했는가 1990년대 중반 시장은 이미 포화 상태에 가까워지고 있었습니다. 품질은 상향 평준화되고 기술 격차는 빠르게 줄어들었죠. 이 시점에서 트레이시와 위어스마는 시장을 선도하는 기업들을 관찰합니다. 흥미로운 점은 이들이 모든 영역에서 평균 이상을 추구하지 않았다는 사실이었습니다. 대신 하나의 영역에서 압도적으로 뛰어났고 나머지 영역에서는 고객이 불만을 느끼지 않을 정도의 기준만 충족하고 있었습니다.   이 발견은 전략의 방향을 바꿔놓습니다. 경쟁우위는 균형에서 나오는 것이 아니라 의도적인 불균형 에서 나온다는 생각. 잘하는 것을 더 잘하기 위해 다른 것을 포기할 줄 아는 용기. 가치영역 전략은 바로 그 용기를 구조화한 모델입니다.     제품 리더십: 혁신으로 시장을 끌고 가다 제품 리더십은 가장 직관적인 가치영역입니다. 지속적인 혁신을 통해 경쟁사가 따라오기 어려운 제품과 서비스를 제공하는 전략이죠. 이 영역을 선택한 기업에게 가장 중요한 가치는 속도와 창의성입니다. 완벽함보다 먼저 움직이는 것이 중요하고, 현재의 성공에 안주하지 않는 태도가 필수적입니다.   애플...

  브랜드는 눈에 보이지 않습니다. 재고처럼 쌓아둘 수도 없고 설비처럼 감가상각을 계산할 수도 없죠. 그런데도 어떤 기업은 브랜드 하나로 수십 년을 버팁니다. 가격 경쟁이 치열해질수록 기술 격차가 줄어들수록 오히려 브랜드의 힘은 더 또렷해집니다.   데이비드 아커가 브랜드 자산이라는 개념을 정립한 이유도 여기에 있습니다. 그는 브랜드를 이름이나 로고가 아니라 기업의 장기적 경쟁력을 떠받치는 전략 자산으로 보았습니다. 이 글은 아커의 브랜드 자산 이론을 따라가며 왜 브랜드가 전략과 포지셔닝의 핵심이 되는지 그리고 그 자산을 어떻게 구축하고 관리해야 하는지를 정리했습니다.     브랜드를 자산으로 본 최초의 관점 1990년대 초반까지만 해도 브랜드는 마케팅 부서의 영역으로 여겨졌습니다. 광고를 잘하면 강해지고 노출이 줄면 약해지는 개념 정도였죠. 데이비드 아커는 이 흐름을 바꿨습니다. 브랜드는 관리해야 할 비용이 아니라 투자해야 할 자산이라는 관점이었습니다.   그는 브랜드가 소비자의 구매 결정, 가격 프리미엄, 시장 점유율에 직접적인 영향을 미친다는 점을 체계적으로 설명했습니다. 브랜드는 재무제표에 명확히 드러나지 않지만 분명히 기업 가치에 반영되는 무형 자산이라는 주장입니다. 이 관점이 등장하면서 기업의 전략 회의에서 브랜드는 더 이상 장식이 아니라 핵심 의제로 자리 잡기 시작했습니다.     브랜드 자산을 구성하는 다섯 가지 요소 아커의 브랜드 자산 모델이 지금까지도 널리 쓰이는 이유는 구조가 명확하기 때문입니다. 그는 브랜드 자산을 다섯 가지 요소로 나누어 설명했습니다. 각각은 독립적이면서도 서로를 강화합니다. 첫 번째는 브랜드 인지도입니다. 소비자가 특정 카테고리를 떠올릴 때, 그 브랜드가 얼마나 쉽게 연상되는가의 문제입니다. 익숙함은 선택의 문턱을 낮춥니다. 브랜드를 안다는 사실만으로도 소비자는 심리적 안정감을 느끼죠. 스타벅스가 커피를 떠올릴 때 가장 먼저 언급되는...

  전략을 이야기할 때 바깥을 먼저 보는 경우가 많습니다. 시장의 크기, 경쟁자의 움직임, 점유율의 증감 같은 것들요. 하지만 손에 잡힐 듯한 숫자들에 속기도 합니다. 어떤 기업은 그 숫자들 사이에서 길을 잃습니다. 분명히 열심히 달렸는데 다음 계절이 오면 또 다른 판이 열려버리거든요.  1990년, 게리 하멜과 C K 프라할라드는 시선을 안쪽으로 돌려놓았습니다. 사업부의 합이 기업이 아니라 핵심 역량의 포트폴리오가 기업이라고요. 그들은 제품은 바뀌고 시장은 이동하지만 기업이 반복해서 잘할 수 있는 능력이 미래를 결정한다 말합니다. 듣는 순간 고개가 끄덕여지는 주장이지만 실행하려 하면 난도가 올라갑니다. 그래서 핵심 역량은 전략의 언어이면서 동시에 경영의 습관을 바꾸는 주문이 됩니다.  이 글은 핵심 역량이 무엇이고 그 핵심 역량을 핵심 역량답게 만드는 것이 무엇인지 알아보겠습니다. 또, 어떻게 해야 핵심 역량이 무엇인지 알고 키울 수 있으며 조직 전체에 흐르게 할지를 살펴보겠습니다. 마지막으로 디지털 전환과 생태계 경쟁 속에서 이 개념이 왜 더 중요해졌는지 알아보려 합니다. 목표는 기업의 미래를 오늘의 역량으로 설계하는 것입니다.     핵심 역량은 무엇인가 핵심 역량은 기업이 경쟁사와 구별되는 독특한 능력의 집합체입니다. 하멜과 프라할라드는 이를 나무의 뿌리에 비유했습니다. 줄기는 핵심 제품, 가지는 사업부, 잎과 꽃은 최종 제품을 상징하지요. 눈에 띄는 것은 언제나 잎과 열매입니다. 하지만 그 모든 생장을 가능하게 하는 것은 땅속의 뿌리입니다. 바로 핵심 역량이 그 뿌리입니다.   이 비유가 좋은 이유는 현실을 잘 담고 있어서입니다. 제품은 언젠가 성숙기에 들어서고 사업부는 합쳐지거나 쪼개지며 어떤 산업은 통째로 재편됩니다. 그런데도 어떤 기업은 다음 시장으로 자연스럽게 걸어 들어갑니다. 그 기업이 가져간 것은 특정 제품이 아니라 반복 가능한 능력입니다. 뿌리가 건강하면 가지의 형태가 바...

  전략은 종종 구체적입니다. 방향을 세우고 구조를 바꾸고 시스템을 설계하는 일은 비교적 손에 잡히니까요. 하지만 실행의 순간에는 늘 무형의 것들이 문제로 떠오릅니다. 분위기, 리더십, 신념, 관계 - 이른바 조직 문화 라 불리는 영역들입니다. 구체적인 전략이 모호한 저항에 부딪히는 지점. 바로 그곳을 꿰뚫어 본 모델이 있습니다. 맥킨지의 7S 모델입니다. 이 프레임워크는 전략이 조직 안에서 어떻게 작동할 수 있는지를 보여주는 렌즈이기도 하죠. 하드 요소와 소프트 요소가 함께 맞물려 돌아갈 때 조직은 비로소 움직이기 시작합니다. 이 글에서는 7S 모델을 구성하는 일곱 가지 요소를 하나씩 짚어가며 그것이 조직 전략에 어떤 울림을 주는지 살펴보려 합니다.     7개의 S, 무엇이 전략을 움직이게 하는가 7S 모델은 각각 'S'로 시작하는 일곱 가지 조직 요소를 기준으로 구성됩니다. 전략(Strategy), 구조(Structure), 시스템(Systems), 공유가치(Shared Values), 기술(Skills), 구성원(Staff), 스타일(Style) . 이 일곱 가지는 하나의 톱니바퀴처럼 서로 맞물려 있으며 그중 어느 하나라도 어긋나면 조직은 흔들리기 시작합니다.   먼저 전략 (Strategy)은 조직의 장기적인 방향성을 말합니다. 어느 시장을 겨냥할지 어떤 차별화를 꾀할지에 대한 구체적 청사진이죠.  구조 (Structure)는 이를 가능케 하는 조직도의 설계입니다. 누가 누구에게 보고하고 어떤 부서가 어떤 기능을 맡을지-실행을 위한 배치라고 볼 수 있습니다.  시스템 (Systems)은 일상적인 운영을 가능하게 하는 도구들입니다. 인사 시스템, 회계 체계, IT 인프라 등 조직이 작동하는 방식을 구체화합니다.   전략, 구조, 시스템 이 세 가지는 하드 요소 로 분류됩니다. 보이는 것들 설계할 수 있는 것들입니다.   하지만 이 모델의 중심에는 공유가치 가 있습...

  제품을 만들고 서비스를 운영하는 순간부터 시장이라는 거대한 경기장에 들어서서 경쟁하게 됩니다. 그런데 경쟁은 단순한 싸움이 아닙니다. 누구와 싸우고 있는지, 싸움터의 규칙은 무엇인지 그 구조를 이해하지 않고는 제대로 싸울 수 없습니다.  마이클 포터가 산업 구조를 분석하는 프레임워크를 제시한 건 1979년의 일입니다. 40년이 넘은 지금도 여전히 회의실 안에서 모형은 살아 있습니다. 5 Forces. 다섯 가지 힘으로 구성된 이 구조는 산업의 수익성을 결정짓는 근본을 설명합니다.  이 글에서는 그 다섯 가지 힘이 각각 어떤 방식으로 기업에 영향을 미치는지 그리고 그것이 실무에서 어떻게 활용될 수 있는지를 정리해 봤습니다. 전략의 첫걸음을 디테일하게 다듬고 싶다면 이 프레임워크부터 다시 읽어야 합니다.     1. 신규 진입자의 위협: 장벽은 높고, 문은 좁아야 한다 어떤 산업이든 새로운 경쟁자가 등장하면 가격은 흔들리고 시장은 나뉘게 됩니다. 그래서 진입장벽은 전략적 자산입니다. 규모의 경제, 초기 투자 비용, 유통 채널의 점유, 브랜드 충성도, 특허 등은 모두 장벽의 재료입니다.   반도체 산업처럼 설비 투자와 기술 집약도가 높은 산업은 진입장벽이 매우 높습니다. 반대로 온라인 쇼핑몰은 상대적으로 누구나 쉽게 들어올 수 있는 구조죠. 진입장벽이 낮다는 것은 항상 새로운 경쟁자에 노출될 수 있음을 의미합니다.   기업은 이 위협을 줄이기 위해 장벽을 더 단단히 구축하려 노력합니다. 독점 유통망, 기술 특허, 브랜드 파워. 전략은 바로 여기서부터 시작됩니다.     2. 대체재의 위협: 고객은 다른 길도 알고 있다 고객의 욕구는 단 하나지만 그것을 충족시키는 방식은 여럿일 수 있습니다. 택시와 우버, 영화관과 넷플릭스처럼 말이죠. 제품이나 서비스가 아무리 좋다 해도 그것을 완전히 대체할 수 있는 다른 방식이 등장한다면 위협은 피할 수 없습니다. ...

  '전략을 짠다'는 말을 들으면 조명이 환한 회의실, 정돈된 도표 그리고 사전 계획된 로드맵 등이 떠오릅니다. 하지만 정말 전략은 이렇게 만들어지는 걸까요? 헨리 민츠버그는 여기에 이의를 제기했습니다. 전략은 단지 계획되는 것이 아니라 어떤 경우에는 현장에서 자연스럽게 만들어지는 것일 수도 있다고 말이죠. 그가 던진 이 관점은 1978년 당시에도 신선했지만 지금 읽어도 여전히 유효합니다. 오히려 지금이라서 더 피부에 와닿는 이야기인지도 모르겠습니다.     전략은 수립이 아니라, 형성되는 것 '전략을 수립한다'는 말은 왠지 단단하고 안정적으로 들립니다. 전통적인 관점에선 전략은 늘 분석 → 목표 설정 → 실행 계획으로 이어지는 깔끔한 흐름이 있죠. 하지만 민츠버그는 이런 식의 전략은 실제 현장에서 그다지 자주 목격되지 않는다고 봤습니다.   그가 주목한 건 의도하지 않았지만 만들어진 전략 이었습니다. 현장 구성원들의 반복된 선택, 예기치 않은 기회, 시장의 반응 등 -어떤 전략은 분명 계획 없이 시작됐지만 결과적으로 전략으로 작동하고 있었다는 겁니다. 민츠버그는 이런 경향을 창발적 전략(emergent strategy) 이라고 불렀습니다.     계획된 전략 vs 창발적 전략 민츠버그는 전략을 두 개의 축으로 나눕니다. 하나는 계획된 전략(deliberate strategy) . 말 그대로 조직이 의도를 갖고 수립한 전략입니다. 목표가 있고 실행 계획이 있으며 구성원 모두가 그 방향을 인지하고 있는 상태죠.   다른 하나는 창발적 전략(emergent strategy) . 이건 이야기가 조금 다릅니다. 처음부터 계획된 것이 아니지만 실행되는 과정에서 반복되고 축적되며 하나의 전략적 방향으로 발전한 경우죠. 애초에 전략으로 분류되지 않았지만 결과적으로는 전략이 돼버린 케이스입니다.   민츠버그는 이 둘을 전혀 다른 방향이 아니라 하나의 궤도로 봤습니다. 실제 전략...

  기업은 성장을 꿈꿉니다. 하지만 그 꿈이 방향을 갖지 못하면 확장이란 이름의 불확실성에 불과하죠. 기존 제품의 성능을 개선할 것인가 혹은 전혀 새로운 시장에 도전할 것인가. 성장은 전략에서 비롯되어야 합니다. 이고르 앤소프는 바로 이런 고민 앞에 선 기업들에게 제품/시장 성장 매트릭스라는 명확한 프레임워크를 제시했습니다.   앤소프 매트릭스는 1957년 등장한 이후 수십 년간 글로벌 기업들이 성장 전략을 설계할 때 가장 먼저 꺼내 드는 도구 중 하나로 자리 잡았습니다. 제품과 시장이라는 두 개의 축 위에서 네 가지 전략의 조합을 통해 조직의 다음 스텝을 정리할 수 있죠. 이 글은 이고르 앤소프의 제품/시장 성장 매트릭스를 기반으로 각각의 전략이 가지는 의미와 실제 적용 사례 그리고 전략 수립 시 고려할 요소들을 정리한 실전 가이드입니다.   1. 제품/시장 성장 매트릭스란 무엇인가 앤소프 매트릭스는 두 개의 간단한 기준, 즉 제품과 시장을 바탕으로 4가지 전략적 선택지를 제시합니다. ⊙ 가로축: 제품(기존 제품 vs 신제품) ⊙ 세로축: 시장(기존 시장 vs 신시장)   이 네 개의 조합으로부터 다음과 같은 전략들이 도출됩니다. (1) 시장 침투 전략 (Market Penetration) (2) 시장 개발 전략 (Market Development) (3) 제품 개발 전략 (Product Development) (4) 다각화 전략 (Diversification)   이 네 가지 전략은 각각의 리스크 수준과 조직 역량 요구가 다릅니다. 정답이 있다기보다 상황과 목표에 따라 전략의 적합성을 판단할 수 있는 기준 이라 할 수 있습니다.     2. 4가지 성장 전략의 구체적 이해 (1) 시장 침투 전략 기존 제품을 기존 시장에 더 많이 판매하는 방식입니다. 위험도는 가장 낮지만, 경쟁이 치열할 수 있습니다.   ※ 주요 수단 가격 인하, 프로모션 강화,...

  혁신이라는 단어는 이제 너무 익숙합니다. 기업 비전, 스타트업 슬로건 심지어 정부 정책에서도 빠지지 않는 단골 키워드니까요. 하지만 혁신은 미래를 준비하는 전략에 그치는 것이 아닙니다. 지금 당장 살아남기 위한 방식이기도 하니깐요. 그리고 그 중심에는 기업가 정신이 있습니다.  이번 글은 지금까지 소개된 7가지 혁신과 기업가 정신 모델을 종합적으로 고찰하며 변화의 흐름 속에서 조직이 어떻게 실질적인 혁신을 만들어낼 수 있는지를 다시 짚어봤습니다.   1. 몰입의 심리학: 혁신의 감정적 엔진 미하이 칙센트미하이가 제시한 몰입(flow)은 혁신의 가장 본질적인 순간을 설명하는 개념입니다. 몰입 상태에서는 시간 감각이 사라지고 내적 동기가 극대화되어 최상의 퍼포먼스를 발휘하게 됩니다. 몰입의 조직적 가치 ⊙ 창의적 사고와 문제 해결 능력 향상 ⊙ 높은 자발성, 자율성, 책임감 유도 ⊙ 혁신을 가속화하는 심리적 기반 형성   몰입은 집중만을 의미하진 않습니다. 몰두 그 자체에서 에너지를 뿜어내는 상태 이기 때문입니다. 혁신가, 창업자, 디자이너, 연구자들이 겪는 몰입의 순간이야말로 진짜 혁신이 시작되는 지점입니다.     2. 마이클 커튼의 적응-혁신 모델: 창의성의 스타일을 이해하라 커튼은 창의성을 '‘얼마나'’가 아니라 '어떻게'라는 관점으로 접근했습니다. 적응자와 혁신자라는 구분은 조직 내 갈등을 해석하고 협업을 설계하는 중요한 열쇠가 됩니다.   적응자 ⊙ 기존 시스템을 개선하는 데 강점 ⊙ 질서, 효율성, 정밀성을 중시 혁신자 ⊙ 기존의 틀을 깨고 새롭게 재창조 ⊙ 유연성, 창의성, 불확실성 수용 실천적 시사점 (1) 적응자와 혁신자는 상호보완적 존재 (2) 브리지 역할의 중요성(두 집단 간 연결자) (3) 창의성은 팀 내 다양성에서 탄생함   조직의 창의성이 지속 가능하려면 스타일의 다양성을 인정하고 이를 조율하는 문화가 필요합니다. ...

  혁신은 선진국에서 시작되어 신흥시장으로 확산되는 것이 일반적인 흐름이었다. 그러나 2009년 다트머스대학교의 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan) 교수는 기존의 혁신 흐름을 뒤집는 새로운 개념을 제시했다. 바로 역혁신(Reverse Innovation) 이다. 이 이론은 하버드 비즈니스 리뷰를 통해 처음 소개되었으며 신흥시장에서 시작된 혁신이 선진시장으로 전파되는 현상을 의미한다.   역혁신은 글로벌 경영 모델의 패러다임 전환을 뜻한다. 신흥시장이 더 이상 선진국의 기술을 소비하는 수동적 시장이 아니라 혁신이 탄생하고 진화하는 적극적 주체로 부상한 것이다. 본 글에서는 역혁신의 개념, 원칙, 실제 사례 그리고 실행 전략을 체계적으로 정리해 본다.     역혁신이란 무엇인가: 혁신의 흐름을 거꾸로 읽다 역혁신은 기존의 글로컬라이제이션(Glocalization) 전략과 구별된다. 글로컬라이제이션은 선진국에서 개발된 제품을 신흥시장에 맞춰 조정하는 방식이다. 반면 역혁신은 신흥시장을 위해 개발된 제품이 선진국으로 전파되는 것을 의미한다.   역혁신이 주목받는 배경에는 다음과 같은 이유가 있다. 첫째, 신흥시장은 2000년대 이후 빠르게 성장하며 전 세계 GDP의 중요한 축이 되었다. 둘째, 낮은 구매력, 열악한 인프라, 특정 문화적 요인 등으로 새로운 방식의 제품과 서비스 개발이 필요해졌다. 이러한 제약 속에서 탄생한 혁신은 가격, 효율성, 실용성 측면에서 선진시장에서도 충분한 경쟁력을 가지게 된 것이다.   ☞ 역혁신은 신흥시장용 저가 제품이 아니라 비용 효율성과 목적 지향성이 결합된 혁신적 해법으로 진화 하고 있는 셈이다.     역혁신의 핵심 원칙과 실행 전략 비제이 고빈다라잔은 역혁신을 성공적으로 구현하기 위해 네 가지 핵심 전략이 필요하다고 말한다. (1) 신흥시장에 대한 깊은 이해 선진국 기준을 단순하게 적용해선 안 된다. 소비자의...

  기술 발전 속도는 빠르고 고객 기대치는 끊임없이 커지고 있다. 변화가 일상인 시대. 기업은 더 이상 내부 자원만으로 혁신을 이끌 수 없다. MIT에서 박사 학위를 받은 경영학자 헨리 체스브로(Henry Chesbrough)는 2003년 ' Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology '를 통해 이러한 현실에 맞는 새로운 혁신 패러다임을 제시했다. 바로 '개방형 혁신(Open Innovation)' 이다. 체스브로는 더 이상 기업이 모든 기술과 아이디어를 내부에서 독자적으로 개발할 필요가 없다는 사실에 주목했다. 외부의 지식과 자원을 적극 활용하고 내부 자산도 외부와 공유함으로써 혁신의 속도와 범위를 극대화할 수 있다고 본 것이다. 이번 글에서는 개방형 혁신의 개념과 등장 배경, 핵심 원리, 성공 사례 그리고 실행을 위한 고려사항 등을 살펴본다.     개방형 혁신이란 무엇인가: 폐쇄형 혁신의 한계를 넘어서 20세기 후반까지 대부분의 기업은 폐쇄형 혁신(Closed Innovation) 모델을 따랐다. 자체 R&D를 통해 신기술을 개발하고 철저히 내부 통제된 환경에서 상용화를 추진했다. 제록스, IBM, AT&T 벨연구소 등 연구 중심 대기업에서 두드러지게 나타났다.   21세기에 접어들면서 이런 방식은 비효율적이 되었다. 연구개발 비용은 증가했지만 제품 수명은 짧아졌고 인재 외부 유출은 증가되었다. 인터넷과 정보기술의 발전은 혁신의 문턱을 낮추었고 스타트업과 벤처 캐피털의 활성화는 아이디어의 분산화를 가속화했다.   이러한 환경 변화 속에서 헨리 체스브로는 개방형 혁신(Open Innovation )의 필요성을 제기했다. 개방형 혁신이란 ' 가치 창출을 위해 기업 내부와 외부의 아이디어를 통합하고 내부 기술을 외부 시장과 연결하는 이중 방향의 혁신 전략 '이다. 이는 혁신을 폐쇄된 실험...

  기업들은 과거보다 더 빠르고 창의적인 방식으로 혁신을 요구받고 있다. 이 혁신은 기술적 진보나 전략적 사고만으로는 이루어지지 않는다. MIT 미디어랩의 연구원이자 칼럼니스트인 마이클 슈레이즈(Michael Schrage)는 ' 시리어스 플레이: 세계 최고의 기업들이 혁신을 시뮬레이션하는 방법(Serious Play: How the World's Best Companies Simulate to Innovate, 1999) '을 통해 혁 신은 곧 놀이이고 그 놀이의 핵심 도구가 '프로토타입' 이라고 주장한다.     시리어스 플레이란 무엇인가? 시리어스 플레이(Serious Play)는 말 그대로 진지한 놀이다. 이는 단순 장난이 아니라 실험과 학습 그리고 협업을 가능하게 하는 혁신적 활동이다. 슈레이즈는 혁신이란 완성된 아이디어를 실행하는 것이 아니 라 아이디어를 실험하고 실패하며 조정하는 과정에서 태어난다 고 말한다. 그리고 그 중심에 바로 '프로토타입'이 있다.     프로토타입이 혁신을 이끈다 기존 관점에서는 혁신이 프로토타입을 만들어낸다고 여겨졌다. 하지만 슈레이즈는 반대로 주장했다. 프로토타입 자체가 혁신의 발화점이라는 거다. 이 실험적 모델이 기업의 사고방식과 조직 구조를 변화시킨다는 것이다. 즉, 프로토타입은 결과물이 아니라 사고의 도구이자 조직 변화의 촉매제다.   아이디어는 말로 설명하기 어렵다. 하지만 프로토타입(시제품)은 말보다 더 명확하게 문제를 드러낸다. 프로토타입은 창의성과 기술적 한계 그리고 사용자 경험에 대한 피드백을 통합하며 팀 간 소통과 협업을 가능하게 한다.     시뮬레이션의 민주화 슈레이즈는 비지칼크(VisiCalc)와 엑셀의 등장을 디지털 시뮬레이션의 민주화 로 본다. 과거에는 시뮬레이션이 전문가들의 영역이었다 하지만 스프레드시트가 도입되면서 일반 직원들도 다양한 시나리오를 실험할 수 있게 되었다.   이러한 변...