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  2008년 2월 26일 오후 5시 30분. 미국 전역의 스타벅스 매장 약 8,000곳이 동시에 문을 닫았습니다. 영업 부진도 자연재해 때문도 아니었습니다. 단 3시간 전 직원 교육을 위해서였습니다. 하루 매출 약 600만 달러를 스스로 포기한 결정. 월스트리트는 이해하지 못했고 언론은 과하다고 말했습니다.   이 결정을 내린 사람은 창업자이자 CEO로 복귀한 하워드 슐츠였습니다. 그가 돌아온 스타벅스는 숫자로는 여전히 거대했지만 정체성은 흐릿했습니다. 이 이야기는 성장이 어떻게 기업의 영혼을 잠식하는지 그리고 그것을 되찾기 위해 어떤 용기가 필요한지를 보여주는 기록입니다.  

  혁신은 같은 얼굴을 갖고 있지 않다 창의적이라는 말을 들으면 기발한 아이디어, 전혀 새로운 발상, 기존의 틀을 깨는 사고를 먼저 떠올립니다. 그러나 정작 많은 조직에서 진정한 혁신은 새로운 것만이 아니라 기존 시스템을 정교하게 개선하는 노력에서 시작되기도 합니다. 마이클 커튼의 적응-혁신 이론은 이 지점에서 출발합니다.   모든 사람은 창의적이지만 창의성을 발현하는 방식이 다르다는 그의 통찰은 조직 구성원 간의 갈등을 해석하고 협업을 설계하며 변화 관리를 전략적으로 접근하게 만드는 단단한 기반이 되어줍니다.   이번 글은 혁신과 기업가 정신 시리즈의 두 번째로 커튼의 적응-혁신 이론을 통해 조직 내 창의성의 이면과 이를 어떻게 경영 전략에 통합할 수 있을지를 다룹니다.     1부: 창의성은 수준이 아니라 스타일이다 1976년 영국의 심리학자 마이클 커튼은 창의성을 이분법적으로 나누는 대신 사람마다 다른 문제 해결 스타일이 있다는 것을 밝혔습니다. 즉, 창의성은 타고난 재능이 아니라 접근 방식의 차이라는 것입니다. 적응자(Adaptor) ⊙ 기존 시스템 내에서 작동한다 ⊙ 규칙을 존중하며 개선을 지향한다 ⊙ 예측 가능성과 안정성을 추구한다 ⊙ 세부와 정확성을 중요시한다 ⊙ 점진적 개선, 효율성 강화에 초점을 둔다   혁신자(Innovator) ⊙ 기존 시스템을 의심하고 도전한다 ⊙ 구조화되지 않은 접근을 선호한다 ⊙ 비정형적, 때론 비현실적 제안을 한다 ⊙ 불확실성과 변화 속에서 에너지를 낸다 ⊙ 급진적 전환과 근본적 혁신을 시도한다   ※ 주의할 점은 이 둘이 우열의 문제가 아니라는 것입니다. 둘 다 조직에 필요하며 각기 다른 시점과 상황에서 가치가 발휘됩니다.     2부: 창의성의 스펙트럼을 측정하는 KAI 도구 커튼은 이론을 실용화하기 위해 적응-혁신 목록(Kirton Adaption-Innovation Inventory...