성과 중심 vs 관계 중심 문화: 우리 팀의 조직문화 좌표 설정

 

'우리 팀은 성과를 중시하나요? 아니면 관계를 중시하나요?'

많은 창업자들은 '둘 다 중요하죠'라고 답한다. 틀린 말은 아니다. 하지만 현실에서는 선택의 순간이 반드시 온다. 성과가 좋지만 팀워크를 해치는 직원을 어떻게 할 것인가? 관계는 좋지만 목표 달성이 어려운 팀을 어떻게 이끌 것인가? 이런 순간에 어떤 선택을 하느냐가 바로 팀의 문화 좌표를 결정한다.

 

 

스펙트럼의 양 끝

조직문화를 연구하는 학자들은 문화를 여러 차원으로 분석한다. 그중 가장 중요한 축은 성과 지향성과 관계 지향성이다. 성과 중심 문화는 목표 달성, 결과, 효율성을 최우선으로 한다. 관계 중심 문화는 구성원 간 신뢰, 협력, 소속감을 더 중요하게 여긴다.

 

넷플릭스는 대표적인 성과 중심 문화다. '우리는 가족이 아니라 프로 스포츠 팀'이라는 유명한 표현처럼 최고의 성과를 내는 사람들로 팀을 구성하고 그렇지 못한 사람은 과감히 내보낸다. 반면 사우스웨스트 항공은 관계 중심 문화로 유명하다. 직원들 간의 유대감과 즐거운 근무 환경을 최우선으로 하며 이것이 결국 고객 서비스의 질로 이어진다는 철학이다.

 

어느 쪽이 옳고 그른 것이 아니다. 중요한 것은 우리 팀에 맞는 좌표를 찾는 것이다.

 

 

사업 특성이 문화를 결정한다

어떤 문화가 적합한지는 사업의 특성과 밀접하게 연결된다. 빠른 실행과 시장 대응이 생존을 결정하는 초기 스타트업이라면 성과 중심 문화가 유리할 수 있다. 명확한 목표를 설정하고 빠르게 실험하며 결과를 측정하는 방식이 효과적이다.

 

반면 창의성과 협업이 핵심인 사업이라면 관계 중심 문화가 더 적합할 수 있다. 디자인 스튜디오나 콘텐츠 제작사처럼 구성원들의 아이디어가 시너지를 내야 하는 경우 심리적 안전감과 신뢰가 먼저 확보되어야 좋은 결과가 나온다.

 

토스는 금융이라는 업의 특성상 정확성과 효율이 중요하기에 성과 중심에 가까운 문화를 만들었다. 데이터 기반 의사결정, 명확한 목표 설정, 투명한 성과 평가가 핵심이었다. 반면 배달의민족은 재미와 창의성이 브랜드의 정체성이기에 상대적으로 관계와 자율성을 중시하는 문화를 택했다.

 

 

창업자의 성향도 중요하다

사업 특성만큼이나 중요한 것이 창업자의 성향이다. 이론적으로는 성과 중심이 맞다 해도 창업자가 사람과의 관계를 중시하고 팀원의 감정에 민감하다면 그 문화는 지속되기 어렵다. 반대로 창업자가 철저하게 결과 중심적인데 억지로 관계 중심 문화를 만들려 하면 진정성이 없어 보인다.

 

에어비앤비의 브라이언 체스키는 디자이너 출신이고 공동체와 소속감을 중시하는 성향이었다. 그래서 비롱잉(Belonging)을 핵심 가치로 삼았다. 이는 그의 진정한 믿음에서 나온 것이었다. 그래서 구성원들에게도 설득력 있게 전달되었다.

 

창업자는 자신이 어떤 유형의 리더인지 알아야 한다. 내가 냉철한 의사결정을 잘하는 사람인지 아니면 사람들에게 동기를 부여하고 관계를 만드는 것을 잘하는 사람인지를 말이다. 이것이 문화 좌표의 출발점이다.

 

 

중간 지점을 찾는 것도 전략이다

모든 것이 양극단일 필요는 없다. 많은 성공한 스타트업들은 스펙트럼의 중간 지점에서 자신만의 균형점을 찾았다. 중요한 것은 의도적인 중간이어야 한다는 점이다. 그냥 애매하게 둘 다 하는 것이 아니라 어떤 상황에서는 성과를 어떤 상황에서는 관계를 우선하겠다는 확실한 원칙이 있어야 한다.

 

'평소에는 관계와 협력을 중시하지만 위기 상황이나 중요한 프로젝트에서는 성과에 집중한다'는 식의 상황별 원칙을 정할 수 있다. 또는 '개인의 성과는 엄격하게 평가하지만 팀 내 협업과 지식 공유는 적극 장려한다'처럼 영역을 나눠 접근할 수도 있다.

 

구글의 경우 OKR로 성과를 철저히 관리하면서도 20% 타임이나 심리적 안전감 같은 관계적 요소도 중요하게 다룬다. 이는 모순이 아니라 '혁신을 위해서는 높은 목표와 안전한 환경이 모두 필요하다'는 의도적 설계의 결과다.

 

 

선택의 순간, 문화가 드러난다

문화는 평소가 아니라 어려운 선택의 순간에 드러난다. 성과는 탁월하지만 동료들과 마찰이 잦은 개발자가 있다고 하자. 이 사람을 유지할 것인가, 내보낼 것인가?

 

성과 중심 문화라면 '성과를 내는 한 협업 방식은 개인의 몫'이라고 판단할 수 있다. 반면 관계 중심 문화라면 '아무리 뛰어나도 팀을 해치는 사람은 우리와 맞지 않는다'라고 결정할 것이다. 어느 쪽이 맞고 틀린 것이 아니다. 중요한 것은 우리가 정한 좌표에 따라 일관되게 선택하는 것이다.

 

불일치는 혼란을 만든다. 평소에 '우리는 가족 같은 팀'이라고 하다가, 실적이 나쁘면 냉정하게 해고한다면 신뢰가 무너진다. 반대로 '우리는 성과로 말한다'라고 하면서도 실제로는 관계에 의해 평가가 달라진다면 동기부여가 사라진다.

 

 

좌표를 명확히 하는 방법

우리 팀의 문화 좌표를 정하려면 아래 질문을 고민하고 정리해 보자.

● 성과가 부족한 팀원을 언제까지 기다려줄 것인가?

● 팀워크가 부족하지만 능력이 뛰어난 사람을 채용할 것인가?

● 마감이 촉박할 때 야근을 강요할 것인가, 일정을 조정할 것인가?

● 성과 평가에서 개인 성과와 팀 기여 중 무엇을 더 중시할 것인가?

 

이런 질문들에 대한 답이 모여서 문화 좌표가 된다. 그리고 이것을 팀원들과 공유해야 한다. '우리는 이런 기준으로 의사결정을 한다'는 것을 명확히 하면 구성원들은 예측 가능성을 갖고 그에 맞춰 행동할 수 있다.

 

 

좌표는 진화할 수 있다

중요한 것은 한 번 정한 좌표가 영원히 고정된 것은 아니라는 점이다. 조직의 성장 단계나 시장 상황에 따라 문화 좌표도 조정될 수 있다. 창업 초기에는 생존을 위해 성과 중심이었다가 어느 정도 안정되면 관계와 웰빙 쪽으로 이동할 수도 있다.

 

다만 변화가 있을 때는 명료하고 확실하게 소통해야 한다. '우리가 이제는 이런 방향으로 간다'는 것을 투명하게 공유하고 왜 그런 선택을 했는지 설명해야 한다. 그래야 혼란을 막을 수 있다.

 

● 내 팀은 스펙트럼의 어디쯤에 있는가?

● 그리고 이것은 의도한 선택인가, 아니면 그냥 흘러온 결과인가?

지금 좌표를 명확히 할 때다.