미디어 성장의 7가지 법칙 - feat. 뉴닉 | 미디어 확장 전략 ⑦

 

미디어 그룹이 된다는 것의 의미

미디어 그룹이라고 하면 조선일보, 중앙일보 같은 대형 언론사를 떠올리기 쉽다. 하지만 지금 이야기하려는 건 그게 아니다. 뉴스레터 하나로 시작해서 플랫폼이 된 미디어. 블로그로 출발해서 이벤트·교육·커머스까지 운영하는 미디어. 작게 시작했지만 여러 사업을 운영하는 조직이 된 미디어다.

 

이 글에서 말하는 '미디어 그룹'은 규모의 문제가 아니다. 콘텐츠 하나에만 의존하지 않고 여러 수익 구조와 채널이 서로 연결된 생태계를 만든 미디어다.

 

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지역·세그먼트 미디어 확장 전략

 

#1. 두 번째 채널 확장 타이밍

#2. ‘지역’ 미디어의 가치와 수익 가능성

#3. 산업별·세그먼트별 버티컬 확장 전략

#4. 협업·제휴·합병을 통한 미디어 성장

#5. 해외 확장(아시아권 니치 미디어) 사례

#6. 다채널 퍼블리싱 구조 설계

#7. ‘미디어 그룹’으로 진화한 팀들의 공통점← 현재글

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공통점 1: 처음에는 하나에 집중했다

미디어 그룹으로 성장한 팀들을 보면 공통된 출발점이 있다. 처음에는 딱 하나만 잘했다는 것이다.

뉴닉은 뉴스레터 하나로 시작했다. 복잡한 시사 뉴스를 쉽게 풀어주는 이메일 레터였다. 2024년 2월 기준 구독자 60만 명을 보유한 명실상부한 국내 대표 뉴스레터로 성장했다. 처음부터 플랫폼을 만들려 하지 않았다. 뉴스레터를 잘 만드는 것에만 집중했다. 그리고 그 결과가 쌓인 뒤에야 확장을 시작했다.

 

이 순서가 중요하다. 잘 만든 하나가 없으면 확장할 기반 자체가 없다. 기반 없는 확장은 분산이다.

 

 

공통점 2: '콘텐츠'에서 '플랫폼'으로 전환했다

성장한 미디어들의 또 다른 공통점은 스스로를 '콘텐츠 제공자'가 아니라 '플랫폼'으로 재정의했다는 것이다.

뉴닉은 뉴스레터를 벗어나 지식 정보 '플랫폼' 기업으로의 변신을 꾀했다. 오리지널 콘텐츠 제작, 창작자 커뮤니티 론칭, 대대적인 웹·앱 리뉴얼까지 진행했다.

 

콘텐츠 제공자는 콘텐츠를 만들어 독자에게 전달한다. 플랫폼은 독자가 모이는 공간을 만들고 그 안에서 다양한 활동이 일어나게 한다. 수익 구조가 다르다. 규모의 가능성이 다르다.

이 전환이 미디어 그룹으로 가는 핵심 분기점이다.

 

 

공통점 3: 수익 구조를 계획적으로 다각화했다

뉴닉의 김소연 대표는 '뉴닉이 브랜드를 만들고 팬층을 형성하고 광고 중심으로 수익화를 시킨 후 버티컬 확장과 프리미엄 콘텐츠로 이어졌다'고 설명했다.

 

이건 우연이 아니라 단계가 있었다. 먼저 독자를 모았다. 독자가 모이자 광고 수익이 생겼다. 광고 수익이 안정되자 유료 콘텐츠로 이동했다. 유료 콘텐츠가 검증되자 인수를 통해 구조를 확장했다.

 

한 번에 여러 수익 모델을 동시에 실험하지 않았다. 하나씩 검증하면서 층을 쌓아 올렸다. 이것이 지속 가능한 수익 다각화의 방식이다.

 

 

공통점 4: 독자를 '팬'으로 만들었다

미디어 그룹이 된 팀들은 독자 수보다 독자 충성도를 더 중요하게 다뤘다.

뉴닉은 '사람들을 세상과 연결한다'는 미션을 중심으로 6년째 서비스를 이어왔다. 독자들이 '뉴니커'라는 정체성으로 커뮤니티를 형성했다.

 

이들은 콘텐츠를 소비하는 독자가 아니다. 내가 만든 미디어의 가치에 동의하고 그 미디어와 함께한다는 정체성을 가진 팬이다. 이 팬들이 플랫폼 전환의 원동력이 됐다. 뉴닉이 퍼블리를 인수했을 때 팬들은 응원했다. 낯선 방향이 아니라 자신들이 바라던 진화였기 때문이다.

 

독자를 팬으로 만드는 방법은 간단하다. 독자가 원하는 것을 알고 그것을 지속적으로 제공하는 것이다. 그 과정에서 독자와 함께 미디어가 성장하는 느낌을 줘야 한다.

 

 

공통점 5: 인수·합병을 두려워하지 않았다

뉴닉은 기존 뉴미디어 시장에서 구축한 유저 커뮤니티와 브랜드 파워를 바탕으로 퍼블리 멤버십 사업부를 인수했다. 수익성 증대 및 플랫폼으로의 변화를 가속하기 위해서다.

 

작은 미디어가 다른 서비스를 인수한다는 것은 과감한 결정이다. 하지만 뉴닉은 이 결정을 두려워하지 않았다. 내가 없는 것을 가진 상대를 찾아서 구조를 완성한 것이다.

 

글로벌 미디어 시장에서 대규모 M&A 외에 E&M 시장에서도 같은 현상을 볼 수 있다. M&A 전략은 비교적 소규모의 명확한 타깃 기업을 찾는 방향으로 진행되고 있음을 말이다. 크게 가는 것보다 정확하게 가는 것이 중요하다는 것이다.

 

 

공통점 6: AI와 기술을 적극 수용했다

생성형 AI는 대형 스튜디오의 영향력을 강화할 수 있지만 동시에 콘텐츠 진입장벽을 약화시킨다. 이는 소규모 창작자들의 성장과 시장 균형 재편을 가능하게 한다.

 

이건 소규모 미디어에게 유리한 환경이다. AI로 콘텐츠 제작 비용이 낮아지고 있다. 번역, 요약, 재가공, 데이터 분석 모두 AI로 할 수 있다. 1인 운영자가 예전보다 더 많은 일을 혼자 처리할 수 있다.

 

미디어 그룹으로 성장한 팀들은 기술 도입을 늦추지 않았다. 기술로 인력 부족을 보완하면서 성장 속도를 유지했다.

 

 

공통점 7: '미디어'를 넘어서는 비전을 가졌다

미디어 그룹으로 성장한 팀들에게는 '좋은 기사를 쓰겠다'는 것 이상의 비전이 있었다.

뉴닉의 비전은 '최신의 지식정보를 쉽고 재밌게 소비하고 생산하는 미디어 플랫폼'이다. 뉴스에서 시작했지만 인문학, 부동산, 테크, 철학 등 여러 분야의 지식 개론으로 확장했다. 직장인 커리어 성장까지 다루는 방향으로 진화했다.

 

뉴스레터 → 플랫폼 → 지식 생태계. 이 방향이 처음부터 그려져 있었다는 것이다. 매일의 운영에 쫓기면서도 3년, 5년 후를 보는 시각이 있었다.

 

비전이 없으면 확장할 방향을 모른다. 어디로 가야 할지 모르면 모든 기회 앞에서 흔들린다.

 

 

소규모 미디어가 지금 당장 할 수 있는 것

미디어 그룹이 되는 길이 멀게 느껴질 수 있다. 하지만 지금 당장 할 수 있는 일이 있다.

비전 문서를 만들어라. 내 미디어가 3년 뒤에 어떤 모습이어야 하는지 써라. 독자가 몇 명이어야 하는지, 어떤 수익 구조를 가져야 하는지, 어떤 서비스를 제공하는지 적는다. 막연한 꿈이 아니라 구체적인 목표가 그려질 수 있다.

 

독자를 이름 있는 커뮤니티로 묶어라. 뉴닉의 '뉴니커'처럼 내 독자들을 하나의 그룹으로 정의한다. 독자에게 소속감을 주면 이탈률이 낮아진다. 소속감이 있는 독자는 팬이 된다.

 

수익 구조를 단계적으로 기획하라. 지금 광고가 주 수익이라면 다음 단계는 무엇인지 미리 정한다. 유료 구독인지, 이벤트인지, B2B 리포트인지 방향을 잡는다. 준비한 확장만이 성장이다.

 

 

시리즈를 마치며

시리즈 5는 '지역·세그먼트 미디어 확장 전략'이라는 주제로 7편의 글을 썼다. 첫 번째 채널 확장의 타이밍부터 지역 미디어의 수익 가능성, 버티컬 전략, 협업·제휴, 해외 확장, 다채널 퍼블리싱, 그리고 미디어 그룹으로의 진화까지 다뤘다. 시리즈의 메시지는 작은 미디어도 방향이 있으면 커진다는 거다. 방향 없는 확장은 분산이고 방향 있는 성장은 축적이다.

 

뉴닉의 김소연 대표는 '뉴닉의 콘텐츠가 고객이 원하던 거였고 결국 이에 열광하며 팬들이 된 이들을 통해 증명됐다'라고 말했다. 독자가 원하는 걸 만들고 그 독자를 팬으로 만들고 팬과 함께 성장하는 것. 이게 미디어 그룹이 되는 가장 본질적인 경로다.

 

지금 뉴스레터 하나를 운영하고 있다면 그게 시작이다.