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  전략과 포지셔닝을 설명하는 경영 이론은 이미 충분히 많습니다. 성장의 방향을 정하는 프레임도 있고 경쟁 구조를 분석하는 도구도 있으며 내부 역량과 브랜드를 강조하는 관점도 존재하지요. 그럼에도 많은 조직은 전략을 고민합니다. 또한, 계획은 있는데 방향이 흐릿하고 실행은 하는데 포지션이 남지 않습니다.   이 모순은 이론이 부족해서가 아닙니다. 문제는 이 이론들을 각각 따로 이해해 왔다는 데 있습니다. 전략과 포지셔닝을 진짜로 이해하려면 모델 하나하나가 아니라 그들을 관통하는 하나의 사고 흐름을 붙잡아야 합니다. 결국 모든 전략 이론은 같은 질문으로 이어집니다.   우리는 어떤 싸움을 선택할 것이며 그 싸움에서 어떻게 기억될 것인가.     전략의 시작은 어디에서 싸울지를 선택하는 것 전략은 목표가 아니라 선택에서 시작됩니다. 이고르 앤소프의 제품 시장 성장 매트릭스가 던지는 질문은 본질적입니다. 기존 제품을 더 팔 것인가, 새로운 제품을 만들 것인가. 기존 시장에 머물 것인가, 새로운 시장으로 나아갈 것인가. 이 질문은 곧 감당할 위험의 형태를 정의합니다.   블루오션 전략 역시 같은 지점에서 출발합니다. 다만 기존 선택지 안에서 유리한 위치를 찾기보다 선택지 자체를 새로 만들 수 있는가를 묻습니다. 경쟁에서 이길 방법을 찾는 대신 경쟁이 성립되지 않는 공간을 상상하는 것. 두 이론은 다르게 보이지만 같은 축 위에 놓여 있습니다. 하나는 지도 위에서 길을 고르고 다른 하나는 지도를 다시 그립니다.   전략은 언제나 어디에 설 것인가의 문제 입니다. 그리고 이 선택은 이후 모든 판단의 기준이 됩니다.     싸움의 성격을 이해하지 못하면 전략은 공허해진다 어디에서 싸울지를 정했다면 그 공간이 어떤 전장인지 이해해야 합니다. 오마에 겐이치의 3C와 마이클 포터의 산업구조 분석은 이 지점에서 역할을 나눕니다. 3C는 관계를 봅니다. 고객은 누구이고 경쟁자...

  전략을 이야기할 때 바깥을 먼저 보는 경우가 많습니다. 시장의 크기, 경쟁자의 움직임, 점유율의 증감 같은 것들요. 하지만 손에 잡힐 듯한 숫자들에 속기도 합니다. 어떤 기업은 그 숫자들 사이에서 길을 잃습니다. 분명히 열심히 달렸는데 다음 계절이 오면 또 다른 판이 열려버리거든요.  1990년, 게리 하멜과 C K 프라할라드는 시선을 안쪽으로 돌려놓았습니다. 사업부의 합이 기업이 아니라 핵심 역량의 포트폴리오가 기업이라고요. 그들은 제품은 바뀌고 시장은 이동하지만 기업이 반복해서 잘할 수 있는 능력이 미래를 결정한다 말합니다. 듣는 순간 고개가 끄덕여지는 주장이지만 실행하려 하면 난도가 올라갑니다. 그래서 핵심 역량은 전략의 언어이면서 동시에 경영의 습관을 바꾸는 주문이 됩니다.  이 글은 핵심 역량이 무엇이고 그 핵심 역량을 핵심 역량답게 만드는 것이 무엇인지 알아보겠습니다. 또, 어떻게 해야 핵심 역량이 무엇인지 알고 키울 수 있으며 조직 전체에 흐르게 할지를 살펴보겠습니다. 마지막으로 디지털 전환과 생태계 경쟁 속에서 이 개념이 왜 더 중요해졌는지 알아보려 합니다. 목표는 기업의 미래를 오늘의 역량으로 설계하는 것입니다.     핵심 역량은 무엇인가 핵심 역량은 기업이 경쟁사와 구별되는 독특한 능력의 집합체입니다. 하멜과 프라할라드는 이를 나무의 뿌리에 비유했습니다. 줄기는 핵심 제품, 가지는 사업부, 잎과 꽃은 최종 제품을 상징하지요. 눈에 띄는 것은 언제나 잎과 열매입니다. 하지만 그 모든 생장을 가능하게 하는 것은 땅속의 뿌리입니다. 바로 핵심 역량이 그 뿌리입니다.   이 비유가 좋은 이유는 현실을 잘 담고 있어서입니다. 제품은 언젠가 성숙기에 들어서고 사업부는 합쳐지거나 쪼개지며 어떤 산업은 통째로 재편됩니다. 그런데도 어떤 기업은 다음 시장으로 자연스럽게 걸어 들어갑니다. 그 기업이 가져간 것은 특정 제품이 아니라 반복 가능한 능력입니다. 뿌리가 건강하면 가지의 형태가 바...