리더십의 언어가 조직문화를 만든다: 말 한마디로 팀의 기준을 세우는 법

 

'이번 주까지 힘든데 어떻게 할까요?'

같은 질문이지만 어떤 리더는 '힘들겠지만 한번 해봐'라고 답하고 또 다른 리더는 '현실적으로 언제까지 가능할까?'라고 묻는다. 이 미묘한 차이가 쌓여서 조직의 문화가 된다. 리더의 언어는 의사소통 수단 이상의 의미를 갖는다. 문화를 만들고 강화하며 때로는 파괴하는 가장 강력한 도구이기 때문이다.

 

 

스타트업 문화의 본질 시리즈 글 모음

#1. 조직문화는 스타트업의 전략

#2. 창업 초기 문화 설계

#3. 팀 문화 만들기(성과 vs 관계)

#4. 채용 및 온보딩과 문화

#6. 실패와 피드백 문화

 

리더의 말은 증폭된다

스타트업에서 창업자나 리더가 던진 한마디는 일반 구성원의 말보다 몇 배로 증폭된다. 회의에서 '이 정도면 괜찮네'라고 말하면 팀원들은 '이 정도 수준이면 충분하구나'라고 받아들인다. '아직 부족한데?'라고 하면 '여기서는 더 높은 기준을 요구하는구나'로 인식한다.

 

문제는 리더 자신은 그냥 지나가는 말로 한 것일 수 있다는 점이다. 하지만 팀원들은 그 한마디를 곱씹고 해석하며 다른 동료와 공유한다. '대표님이 이렇게 말씀하셨는데 이게 무슨 의미일까?' 리더의 말은 조직 내에서 끊임없이 재생산되고 확대 해석된다.

 

넷플릭스의 리드 헤이스팅스는 충분히 좋음(Adequate performance)은 우리에게 넉넉한 퇴직금을 받을 자격을 준다고 표현했다. 냉정하게 들리지만 이 한 문장이 넷플릭스의 '탁월함을 추구하는 문화'를 명료하고도 확실히 정의했다. 리더의 언어는 이렇게 문화의 기준점이 된다.

 

 

칭찬의 언어가 문화를 만든다

무엇을 칭찬하느냐는 무엇을 중요하게 여기느냐를 보여준다. '밤샘 수고했어'라고 칭찬하면 조직은 장시간 근무가 미덕인 곳이 된다. '효율적으로 빨리 끝냈네'라고 칭찬하면 생산성이 가치가 된다.

 

'네가 해냈구나'와 '우리가 함께 해냈구나'의 차이도 크다. 전자는 개인의 성과를 강조하고 후자는 협업을 강조한다. 어떤 언어를 쓰느냐에 따라 조직이 개인주의적으로 가느냐 팀워크 중심으로 가느냐가 결정된다.

 

토스의 리더들은 의도적으로' 데이터를 근거로 잘 판단했네', '빠르게 실험하고 학습했구나'처럼 프로세스와 방식을 칭찬한다. 결과가 좋다는 것뿐만 아니라 어떻게 일했는지를 인정하는 것이다. 이것이 반복되면서 구성원들은 결과뿐 아니라 일하는 방식 자체를 중요하게 여기게 된다.

 

 

비판의 언어는 더 조심해야 한다

칭찬보다 더 강력한 것이 비판이다. 리더가 어떻게 비판하느냐에 따라 조직의 심리적 안전감이 결정된다. '왜 이렇게 했어?'는 추궁이 되고 '어떤 이유로 이 방법을 선택했어?'는 대화가 된다.

 

'이건 아니잖아'라고 말하면 팀원은 위축된다. '이 부분을 이렇게 바꾸면 어떨까?'라고 말하면 개선의 여지를 찾게 된다. 같은 내용의 피드백이지만 언어의 프레임이 완전히 다르다.

 

에어비앤비의 브라이언 체스키는 '이건 잘못됐어' 대신 '우리 가치에 맞게 다시 생각해 보면 어떨까?'라고 말한다고 한다. 잘못을 지적하는 것이 아니라 공유된 가치를 기준으로 함께 방향을 찾자는 초대다. 이런 언어는 비판을 받는 사람도 방어적이지 않고 열린 마음으로 받아들이게 한다.

 

 

질문하는 방식이 문화를 바꾼다

리더가 '이거 왜 안 했어?'라고 물으면 조직은 변명 문화가 된다. '어떤 어려움이 있었어?'라고 물으면 문제 해결 문화가 된다. 전자는 책임을 추궁하는 질문이고 후자는 장애물을 이해하려는 질문이다.

 

'누가 실수했어?'와 '어디서 프로세스가 잘못됐을까?'의 차이도 마찬가지다. 사람을 찾으면 비난 문화가 되고 시스템을 찾으면 개선 문화가 된다.

 

아마존의 제프 베조스는 회의에서 '왜?'를 다섯 번 묻기로 유명하다. 하지만 이것은 추궁이 아니라 본질을 파고드는 질문이다. '왜 이 문제가 생겼을까? 왜 그 원인이 발생했을까?' 이렇게 계속 질문하면서 근본 원인에 도달한다. 이런 리더의 질문 습관이 조직 전체에 깊이 생각하는 문화를 만든다.

 

 

회의에서의 언어 패턴

회의는 리더의 언어가 가장 명확히 드러나는 공간이다. 리더가 회의 내내 혼자 말하면 조직은 듣는 문화가 된다. 리더가 '다른 의견 있어?'라고 묻고 기다리면 말하는 문화가 된다.

 

'그 아이디어는 안 될 것 같은데'라고 즉각 차단하면 사람들은 입을 다문다. '흥미로운데 구체적으로 어떻게 실행할 수 있을까?'라고 반응하면 더 많은 아이디어가 나온다.

 

구글은 회의에서 의도적으로 직급이 낮은 사람부터 의견을 말하게 한다. 리더가 먼저 말하면 다른 사람들이 그 의견에 끌려가기 때문이다. 이런 작은 규칙이 위계 없는 토론 문화를 만든다.

 

 

위기 상황에서의 언어가 진짜다

평소에는 누구나 좋은 말을 할 수 있다. 하지만 위기가 왔을 때 리더가 무슨 말을 하느냐가 진짜 문화를 드러낸다. 프로젝트가 실패했을 때, 자금이 부족할 때, 핵심 인력이 떠날 때.

 

'이게 다 누구 때문이야'라고 말하면 조직은 두려움에 사로잡힌다. '우리가 여기서 무엇을 배울 수 있을까?'라고 말하면 실패를 성장의 기회로 받아들이게 된다.

 

마이크로소프트의 사티아 나델라는 CEO가 되면서 회사의 언어를 바꿨다. Know-it-all(모든 것을 아는)에서 Learn-it-all(모든 것을 배우는)로. 이 한 문장이 마이크로소프트의 고착된 문화를 배움의 문화로 전환하는 시발점이 되었다.

 

 

일상적 대화에서의 무심한 말들

복도에서, 점심시간에, 슬랙 메시지에서 리더가 무심코 던진 말들도 문화를 만든다. '주말에 쉬었어?'라고 묻는 것과 '주말에도 일 좀 생각났지?'라고 묻는 것은 완전히 다른 메시지를 준다.

 

'힘들면 언제든지 말해'와 '힘들어도 버텨봐'는 정반대의 문화를 만든다. 전자는 웰빙을 중시하는 문화 후자는 인내를 강조하는 문화다.

 

어떤 리더는 팀원이 퇴근할 때 '먼저 가요?'라고 눈치를 주듯 말하고 어떤 리더는 '수고했어, 편히 쉬어'라고 말한다. 이 차이가 매일 반복되면서 야근이 당연한 문화와 정시 퇴근이 자연스러운 문화로 갈린다.

 

 

침묵도 언어다

리더가 말하지 않는 것도 메시지가 된다. 누군가 부당한 대우를 받았는데 리더가 침묵하면 '여기서는 목소리를 내도 소용없구나'가 된다. 좋은 성과를 냈는데 리더가 아무 말이 없으면 '인정받지 못하는구나'라고 느낀다.

 

반대로 적절한 순간에 침묵하는 것도 중요하다. 팀원이 고민을 이야기할 때 섣불리 조언하지 않고 끝까지 듣는 것. 회의에서 답을 주지 않고 스스로 찾게 기다리는 것. 이런 침묵은 '당신을 신뢰한다'는 메시지가 된다.

 

 

언어를 바꾸면 문화가 바뀐다

언어는 표현뿐만 아니라 사고방식을 반영하고 동시에 만든다. 리더가 의식적으로 언어를 바꾸면 조직의 사고방식도 변한다.

'문제가 생겼다'를 '기회를 발견했다'로, '실패했다'를 '배웠다'로, '해야 한다'를 '할 수 있다'로 바꾸는 것. 이런 작은 언어 전환이 조직의 마인드셋을 바꾼다.

 

pixar는 '브레인스토밍'이란 말 대신 '플러싱(Plussing)'이라는 용어를 쓴다. 아이디어를 비판하는 대신 '여기에 이걸 더하면(plus) 어떨까?'라고 개선점을 추가하는 방식이다. 언어를 바꾸자 창의적 아이디어가 더 자유롭게 나왔다.

 

 

리더는 매일 문화를 쓴다

조직문화는 멀리 있지 않다. 오늘 아침 리더가 출근해서 팀원에게 건넨 첫인사, 회의에서 던진 질문, 슬랙에 남긴 댓글 하나하나가 문화를 쓰고 있다.

 

나는 오늘 어떤 언어로 문화를 만들었는가? 내일은 어떤 말을 하고 싶은가? 리더의 언어가 바뀌면 조직의 미래가 바뀐다.