2007년 넷플릭스는 절정에 있었습니다. DVD 우편 대여 사업으로 경쟁자를 모두 밀어내고 시장을 장악했습니다. 가입자는 750만 명을 넘어섰습니다. 수익 구조는 안정적이었고 월스트리트의 평가도 긍정적이었습니다. 블록버스터를 무너뜨린 승자였죠.
바로 그 때 리드 헤이스팅스 CEO는 조직 내부를 긴장하게 만드는 말을 꺼냅니다. '우리는 스트리밍으로 가야 한다고' 아직 느리고 불안정한 인터넷 환경에서 영화를 온라인으로 본다는 발상은 시기상조처럼 보였습니다. 무엇보다 DVD 사업이 계속 여전히 돈을 벌고 있었기 때문이죠. 이 결정을 이해하지 못한 사람들은 물었습니다. '왜 잘되는 사업을 망가뜨리려 하는가?'
넷플릭스의 위기는 적자가 아니라 성공에서 시작됐습니다. 그리고 이 이야기는 잘되는 사업을 스스로 파괴할 수 있는 용기가 기업의 생존을 어떻게 바꾸는지를 보여줍니다.
위기 극복 사례 모음 글 보기
#1. 에어비앤비 팬더믹 극복
#2. 레고 달콤한 확장의 유혹
#3. 스타벅스 정체성 회복
#4. 마블를 살린 진짜 자산은
#5. 넷플릿스 잘 될 때가 위기
연체료에서 시작된 사업
넷플릭스의 출발은 작고 개인적인 경험에서 비롯됐습니다. 1997년 리드 헤이스팅스는 비디오 대여점에서 빌린 영화 아폴로 13을 반납 기한을 넘겼습니다. 연체료 40달러를 내야 했죠. 그는 이 때 강한 불편함을 느꼈습니다. '헬스장은 월정액인데 왜 비디오 대여는 연체료를 내야 하는가?'
이 질문은 사업 아이디어로 이어졌습니다. 월정액으로 DVD를 우편 배송하고 연체료 없이 원하는 만큼 빌려볼 수 있는 서비스. 넷플릭스는 1999년 이 모델을 출시했고 천천히 성장하기 시작했습니다.
2000년 넷플릭스는 블록버스터에 회사를 5,000만 달러에 인수해 달라고 제안했습니다. 블록버스터는 이를 단번에 거절합니다. 인터넷 DVD 대여는 틈새시장에 불과하다고판단한거죠. 하지만 이 선택은 훗날 블록버스터의 몰락으로 돌아옵니다.
DVD 제국의 완성 그리고 불안
넷플릭스는 DVD 사업을 집요하게 개선했습니다. 추천 알고리즘을 고도화해 고객이 좋아할 만한 영화를 정확히 제안했고 물류 시스템을 극단적으로 효율화했습니다. 2005년이 되자 가입자는 420만 명, 매출은 6억 달러를 넘어섰습니다.
그러나 헤이스팅스는 이 성공을 편안하게 바라보지 못했습니다. DVD는 물리적 매체였고 인터넷 속도는 점점 빨라지고 있었습니다. 언젠가는 영화가 온라인으로 전달되는 시대가 올 것이라는 점은 분명했습니다. 문제는 그 시점이 아니라 누가 먼저 움직이느냐였습니다.
그는 위기는 미래에 오는 것이 아니라 준비하지 않은 기업에게만 다가온다는 것을 깨달았습니다.
보너스처럼 시작된 스트리밍
2007년 넷플릭스는 워치 나우라는 이름으로 스트리밍 서비스를 조용히 출시했습니다. DVD 구독자에게 무료로 제공되는 부가 기능이었습니다. 콘텐츠는 1,000편 남짓이었고 화질도 형편없었습니다.
하지만 헤이스팅스는 이것이 미래라고 확신했습니다. 동시에 그는 냉정한 현실도 알고 있었습니다. 스트리밍이 성장할수록 DVD 사업은 줄어들 수밖에 없다는 사실입니다. 이는 자기 사업을 스스로 잠식하는 선택이었습니다.
대부분의 기업이라면 이 지점에서 멈춥니다. 기존 수익원을 보호하는 것이 합리적으로 보이기 때문입니다. 하지만 헤이스팅스는 다르게 생각했습니다. 우리가 하지 않으면 누군가 대신 할 것이다. 그리고 그 누군가는 우리를 대체할 것이다.
2011년, 가장 아픈 실패
넷플릭스의 전환은 순탄하지 않았습니다. 2011년 헤이스팅스는 DVD와 스트리밍 사업을 완전히 분리하겠다고 발표합니다. DVD 사업은 퀵스터라는 별도 브랜드로 분리하고 가격을 60퍼센트 인상했습니다.
결과는 참담했습니다. 고객은 혼란과 분노를 느꼈고 불과 석 달 만에 80만 명이 해지했습니다. 주가는 77퍼센트 폭락했죠. 언론은 넷플릭스의 몰락을 예견했습니다. 넷플릭스 역사상 가장 큰 위기였습니다.
헤이스팅스는 공개적으로 사과했습니다. 결정이 아니라 방식이 잘못됐다고 인정했습니다. 그는 퀵스터 분리 계획을 철회했습니다. 그리고 이후 모든 전환 과정에서 고객 데이터와 반응을 더 집요하게 살피기 시작했습니다. 이 실패는 넷플릭스의 방향을 꺾지 않고 속도를 조절한 거죠.
콘텐츠를 직접 만들겠다는 또 하나의 도박
위기를 넘긴 넷플릭스는 다시 한 번 위험한 선택을 합니다. 단순 유통 플랫폼을 넘어 콘텐츠 제작사가 되기로 한 것입니다.
2013년 공개된 하우스 오브 카드는 그 상징의 시작점이었습니다. 제작비 1억 달러 그리고 시즌 전체를 한 번에 공개하는 파격적인 방식. 기존 방송 문법을 정면으로 거부한 실험이었습니다.
결과는 성공이었습니다. 하우스 오브 카드는 넷플릭스를 단순 스트리밍 서비스 플랫폼이 아니라 콘텐츠 회사로 인식하게 만든 전환점이 됐습니다. 이후 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠에 매년 수십억 달러를 투자합니다. 단기적으로는 막대한 현금 유출이 있었지만 장기적으로는 플랫폼의 힘을 키우는 선택이었습니다.
글로벌과 현지화를 동시에 잡다
스트리밍 전환은 넷플릭스를 글로벌 기업으로 바꿨습니다. DVD는 국경을 넘기 어려웠지만 스트리밍은 인터넷만 있으면 가능했습니다.
2016년, 넷플릭스는 한 번에 130개국에 서비스를 출시합니다. 그리고 단순히 미국 콘텐츠를 수출하지 않았습니다. 각 나라의 이야기를 그 나라 언어로 만들기 시작했습니다.
한국의 오징어 게임은 이 전략의 정점이었습니다. 지역 콘텐츠가 글로벌 히트작이 될 수 있다는 사실을 증명한 거죠. 넷플릭스는 진정한 글로벌 엔터테인먼트 플랫폼으로 자리 잡았습니다.
자기 파괴는 끝나지 않는다
넷플릭스의 자기 혁신은 여기서 멈추지 않았습니다. 2022년 가입자 성장이 둔화되자 광고 기반 요금제를 도입했고 2023년에는 비밀번호 공유 단속이라는 민감한 결정을 실행했습니다.
한때 절대 하지 않겠다고 했던 선택들이었습니다. 하지만 넷플릭스는 정체성을 고정된 약속이 아니라 시장과 함께 조정되는 방향으로 이해했습니다. 변화하지 않는 원칙은 없었고 오직 고객 가치만이 기준이었습니다.
숫자가 증명한 선택
2007년, 넷플릭스의 기업가치는 약 30억 달러였습니다. 2024년 현재, 시가총액은 3,000억 달러에 육박합니다. DVD 사업은 2023년 완전히 종료됐고 넷플릭스 전 세계 가입자는 2억 7,000만 명을 넘어섰습니다.
만약 넷플릭스가 DVD 사업에 안주했다면 지금쯤 블록버스터와 같은 이름으로 회자되고 있을지도 모릅니다. 이 차이는 기술이 아니라 용기에서 비롯됐습니다.
넷플릭스가 남긴 질문
넷플릭스의 이야기는 모든 기업에 질문을 던집니다. '지금 잘되고 있는 사업을 스스로 무너뜨릴 수 있는가?' “미래를 위해 현재를 희생할 준비가 되어 있는가?'
리드 헤이스팅스는 '회사가 망하는 이유는 시장이 변했기 때문이 아니라 변화에 대응하지 못했기 때문'이라고 말합니다.
나의 사업은 지금 어디에 서 있나요. DVD처럼 안정적인 현재에 머물고 있나요, 아니면 스트리밍이라는 불확실한 미래를 향해 나아가고 있나요. 생존을 결정하는 것은 기술이 아니라 자기 파괴를 선택할 수 있는 용기입니다.
.jpg)
0 댓글